از تشکیل تیم تا جلسه داوری
نویسنده: زهرا برازش
تاریخ انتشار: ۲۶ خرداد ۱۴۰۰
زمان مطالعه: -

پیش از رویداد نهال سال 1399، در لایو اینستاگرامی، در خدمت جناب آقای رازقی، داور محترم این رویداد بودیم و در مورد ماهیت کار شتابدهنده‌ها و نکات مهمی که یک تیم استارتاپی در مسیر خود، باید به آن توجه داشته باشد به گفت‌و‌گو پرداختیم.

در ابتدای مصاحبه، ایشان به معرفی مختصری از خود و کارشان پرداختند:

محمد‌رضا رازقی، مدیر شتابدهنده سخت‌افزاری هاردتک هستم و حدود 5 سال است که در حوزه استارتاپ‌ها، سرمایه‌گذاری و در مجموعه‌های شتابدهنده فعالیت می‌کنم.

هاردتک به نوعی جزء اولین شتابدهنده‌های سخت‌افزاری می‌باشد که در حوزه‌هایی چون اینترنت اشیا، الکترونیک، هوافضا، رباتیک و دیگرحوزه‌هایی که نرم‌افزاری نیستند فعالیت می‌کند.

شتابدهنده هاردتک، فعالیت خود را از سه سال پیش آغاز کرده‌است و اکنون(سال 99) سومین دوره‌ایست که تیم‌ها در آن پذیرش شده و سرمایه دریافت می‌کنند.”

در ادامه ایشان نکات کلیدی که در تشکیل استارتاپ‌ها باید به آن‌ها توجه کرد را بیان کردند:

اولین نکته در تشکیل یک تیم استارتاپی، تعیین سرگروه و مدیر است. باید شخصی در تیم تصمیم‌گیرنده نهایی باشد و او همان کسی است که هنگام تاسیس شرکت، سمت مدیریت را به او می‌سپاریم.

دومین نکته، مشترک بودن هدف تمامی اعضا از تشکیل تیم است. به طور مثال هدف یکی از آن‌ها برندسازی نباشد و هدف دیگر اعضا درآمد خوب و یا خدمت‌رسانی باشد. چراکه وجود چنین تفاوت‌هایی تیم را متحمل ضربه‌های فراوانی می‌کند.

سومین نکته این است که باید توانایی‌های مورد نیاز برای آن کسب و کار در تیم وجود داشته باشد. به طور مثال اگر تیمی محصول نرم‌افزاری تولید می‌کند اما عضو برنامه نویس ندارد، موفق نخواهد شد. چراکه فرد دارای دانش نرم‌افزاری، هسته اصلی این تیم محسوب شده و در صورت نبود وی، این تیم قابل اعتماد نبوده و سرمایه‌گذاری بر روی آن ریسک بسیار بالایی دارد.”

 

بررسی میزان مقیاس پذیری تیم‌های مختلف در جلسات داوری

“چنانچه حوزه‌ داوری تیم‌ها اختصاصی باشد کار به مراتب راحت‌تر است! به طور مثال هاردتک تنها در حوزه سخت افزاری فعالیت می‌کند؛ لذا مقایسه و داوری تیم‌ها به دلیل مشابهت کسب‌و‌کارشان، ساده‌تر صورت می‌گیرد.

انتخاب ما در داوری‌، قطعا کسب و کار بهتریست که دارای تیم، محصول و بازار بهتری باشد و مقیاس پذیری در اولویت‌های آخر قرار می‌گیرد. درواقع نسبتی بین ریسک و سرمایه‌ای که میتوان به تیم مورد نظر اختصاص داد(ریسک معقول)در نظر گرفته و بررسی کرده که آیا آن تیم  می‌تواند حداقل بازگشت سرمایه را داشته باشد یا خیر! البته مدل سنجش ریسک در شتابدهنده‌ها و نهادهای سرمایه‌گذاری مختلف، متفاوت بوده و میزان سابقه‌ فعالیت تیم‌ها در تعیین آن موثر است.

حداقل رشد قابل قبول یک بیزینس، میزان 20 درصد بالای تورم است که اگر پتانسیل آن در تیم نباشد، انتخاب ما بیزینسی است که رقابت کمتری در آن است! زیرا در این صورت‌ به سرعت می‌توان به درآمد رسید و بازگشت سرمایه داشت؛ درنتیجه مقیاس پذیری، به خصوص در حوزه سخت‌افزاری آنچنان مطرح نیست!

البته نمی‌توان منکر شد که جذابیت اکثر کسب و کارها، مقیاس پذیری است. غالباً استارتاپ‌ها، با وجود قابلیت مقیاس‌پذیری، خود را به بازارهای کوچک محدود می‌کنند. به عنوان مثال بیزینسی طراحی می‌کنند که فقط در تهران یا ایران قابل استفاده است.

در حوزه سخت افزاری، استارتاپی موفق‌تر است که به فضایی فراتر از بازار معمول دسترسی پیدا کند. اگر محصولی می‌تواند بازار بین المللی داشته باشد، پس قابلیت مقیاس پذیری دارد؛ اما اگر محصولی نرم‌افزاری در سراسر ایران کاربرد دارد ولی نمی‌تواند وارد فضای بین‌المللی شود، بیزینس خوبی بوده اما مقیاس پذیر نیست!

مسئله مهمی که در اینجا مطرح است، این است که تیم به خودی خود چه میزان توانایی مقیاس پذیری برای کسب و کارش دارد! لزوما کسب و کار و ایده اولیه معیاری برای مقیاس پذیری نیست! سطح ایده و توانمندی اعضای تیم مواردی هستند که بیش از هرچیز نمایانگر مقیاس پذیری هستند.

دید اعضا بسیار مهم است که چقدر کسب و کار خود را بزرگ می‌بینند! هنگامی‌که تیم تصور درستی از کسب و کار خود نداشته باشد، از همان ابتدا مقیاس پذیری خود را محدود می‌کند. می‌توان گفت که حد مقیاس پذیری تیم همان حد توانمندی و تصورات اعضای آن است.

مسئله مهم دیگر این است که آن استارتاپ چه ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌کند. اگر آن ارزش افزوده یکتا باشد، شانس مقیاس‌پذیری ایده بیشتر می‌شود. باید دید تیم چه دارد که با آن اتفاق منحصر به فردی را رقم می‌زند؟ مشخصه یک تیم ممکن است تجربه، دانش انحصاری و یا خلاقیت ویژه‌ای باشد که با آن بتوان کسب و کار بزرگتری را ایجاد کرد.”

 

آیا کسب و کارهای کوچک با قابلیت مقیاس پذیری قابل قبول، در دسته استارتاپ‌ها جای می‌گیرند؟

“مفهوم SME(کسب وکارهای کوچک و متوسط) براساس تعداد نفرات است نه میزان مقیاس پذیری!

ممکن است شرکتی با تعداد 50 کارمند درآمد میلیون دلاری داشته باشد و شرکتی دیگر با تعداد 1000 کارمند، درآمد تریلیون دلاری کسب کند! تعداد نیروی انسانی یکی از عواملی است که تعیین کننده اندازه یک کسب و کار است ولی قطعا تنها فاکتور موثر نیست! مجموع فاکتورهای میزان درآمد، گردش مالی و حجم بازار یک شرکت، در کنار هم میزان مقیاس پذیری آن کسب وکار را مشخص میکنند!”

به علاوه فاکتورهایی چون میزان نوآوری، قلمرو، نرخ رشد، سودآوری، تامین مالی، تکنولوژی و چرخه عمر، در متمایز کردن  استارتاپ‌ها و کسب و کارهای کوچک موثر هستند. (جهت مطالعه بیشتر در این خصوص می‌توانید به بلاگ مانا مراجعه کنید.)

 

ورود به بازارهای بین المللی چگونه است؟

“قواعد کسب و کار در سراسر دنیا تقریبا یکسان است. چه در ایران باشید و یا در کشوری دیگر. استارتاپ‌ها در 4 سال اول عمر خود فرصت بسیار خوبی دارند تا این قواعد را فرابگیرند و تجربه‌های فراوانی در این زمینه کسب کنند.

بچه ای نوپا را در نظر بگیرید. او ابتدا چهار دست و پا راه می‌رود، سپس دستش را می‌گیرند، بعد از آن کم‌کم راه رفته، سپس می‌دود و درآخر پریدن را یاد می‌گیرد. شروع کار یک استارتاپ قطعا پریدن و یا حتی دویدن نیست! یک تیم خوب باید روش کسب و کار و کسب درآمد را فرا‌‌گرفته و ارزش افزوده ایجاد کند. در آخر که قواعد را آموخت، به خوبی می‌توان آن‌ قواعد را گسترش داد.”

 

شتابدهنده ها چه کمکی به ما می‌کنند؟

“هسته اصلی کار شتابدهنده‌ها، فرآیند شتابدهی است. هنگامی‌که شما در یک شتابدهنده پذیرفته می‌شوید وارد مسابقه‌ای شده که مدت محدودی (شش ماه تا یکسال) دارد و این مدت بستگی به نوع کسب و کار و شتابدهنده‌های مختلف دارد؛ در این بازه اهدافی تعیین می‌شود که باید به آن‌ها دست پیدا کنید! درواقع هدف اصلی این دوره ورود محدود به بازار است که در آن خود را به شتابدهنده و یا سرمایه‌گذار اثبات می‌کنید. حتی اگر ورود شما به بازار، تجربه‌ای پرریسک، مقدماتی و یا کوچک باشد!

درواقع شتابدهنده به شما کمک می‌کند تا به جای صرف هزینه، زمان و اشتباهات متعدد، مسیر کسب و کار خود را سریعتر پیش ببرید. به علاوه آن‌ها با اختصاص سرمایه به تیم‌ها در پیش‌برد کارشان تاثیر مستقیم دارند. همچنین با برگزاری رویدادهای مختلف و جلسات مشاوره و راهبری، تجربه‌های مفیدی در اختیار آن‌ها قرار داده و زمینه ارتباط تیم‌ها با افراد متخصص را فراهم می‌کنند. چراکه فردی که یک قدم جلوتر از شما باشد، به خوبی می‌تواند نقاط قوت و ضعفتان را گوشزد ‌کند. پس کار دیگری که شتابدهنده‌ها انجام می‌دهند انتقال تجربه و گسترش ارتباطات شماست!

تیم‌های استارتاپی در ابتدای کار خود به سرعت خسته و ناامید می‌شوند و معمولا در این برهه اختلافات و تعارضات میان اعضا شدت می‌گیرد.  نقش مهم دیگر شتابدهنده‌ها، کمک به تیم‌ها در شرایط بحرانی و حل تعارضات است.

در کنار فرایند شتابدهی، دوره دیگری به نام پیش‌شتابدهی وجود دارد که برخی از تیم‌ها از آنجا کار خود را آغاز می‌کنند. اگر دوره شتابدهی را به ازدواج تشبیه کنیم، پیش شتابدهی مانند دوران نامزدیست. چراکه در این دوره، تیم و شتابدهنده به شناخت مناسبی از یکدیگر می‌رسند و بررسی می‌کنند که آیا می‌توانند شرکای خوبی برای یکدیگر باشند یا خیر؟! شتابدهنده پس از این شناخت، بهتر می‌تواند جهت سرمایه‌گذاری در دوران شتابدهی تصمیم گیری کند.

به طور معمول اکثر شتابدهنده‌ها دوران پیش‌شتابدهی و شتابدهی را دارند. برخی از آن‌ها در کنار این دوره‌ها، دوره پساشتابدهی را در نظرگرفته‌اند که مخصوص تیمهایی است که دوران شتابدهی را به خوبی طی کرده‌اند اما همچنان جهت اثبات خود به سرمایه‌گذار نیازمند فرصت هستند! ”

در پایان ایشان به ذکر نکات مهمی که در جریان جلسات داوری باید به آن‌ها توجه داشت پرداختند:

“در جلسات داوری،داوران تیم‌ها را قدری تحت فشار قرار داده تا با بررسی واکنش آن‌ها، ظرفیت تیم را جهت پذیرش نظرات مخالف بسنجند.

برای داشتن یک جلسه داوری خوب، تیم‌ها باید سوالات متعددی از خود پرسیده و ابهامات خود را برطرف کرده و تمام زوایای کار را بسنجند. چراکه اکثر داوران اگر احساس کنند تیم از بیان مسئله‌ای طفره می‌رود، روی آن تمرکز می‌کنند. لذا اگر مسائلی برای اعضای تیم شفاف و واضح نباشد، قطعا توان انتقال آن به داوران را نخواهند داشت.

بنابراین تیم‌ها باید خودشان را برای هرچیزی در جلسات داوری آماده کنند. اگر رقیب و یا نقطه ضعفی دارند از آن نترسند! داشتن نقطه ضعف مهم نیست بلکه آنچه اهمیت دارد این است که چه برنامه‌ای برای حل آن دارند؟

جلسات داوری می‌بایست محلی برای کسب تجربه و یادگیری باشد؛ دغدغه ما این است که تیم‌ها در این جلسات صرفا از داوران “بله” یا “خیر” نشنوند! بدین معنی که چه تیمی که پذیرش می‌شود و چه تیمی که رد می‌شود، در پایان جلسه، نکاتی را فرا‌گرفته باشد و دلیل عدم تایید و یا تایید خود را بداند و در ادامه بتواند مسیر بهتری را طی کند! اگر تیمی در جلسه داوری رد شود احتمالا امکان پذیرش در مجموعه‌های مشابه دیگر را خواهد داشت؛ پس بهتر است با خیال آسوده از داوری بهره ببرند!

پیش از جلسات داوری، لازم است با خود بسنجند که آیا حاضرند چند سال از عمرشان را صرف یک کسب و کار خاص کنند؟ در جلسات داوری هزینه-فرصت تیم بررسی شده و اگر احساس کنیم اعضا پتانسیل رشد و یادگیری را ندارند، به نفع خود تیم است که کار متوقف شود.”

 

 

Like
1
0