بحران کرونا و تاثیر آن بر کسب و کارها
نویسنده: زهرا برازش
تاریخ انتشار: ۱۳ تیر ۱۴۰۰
زمان مطالعه: -

 

حوالی رویداد سکوی پرتاب مانا به سراغ سرکار خانم آیت حسینی بنیان‌گذار” نشانه” رفتیم و با ایشان در مورد تیم‌های استارتاپی و تاثیری که بیماری کرونا بر کسب‌و‌کارها داشت به گفت‌و‌گو پرداختیم.

در ابتدا از ایشان خواستیم که به معرفی خود بپردازند:

” آیت حسینی‌ هستم، متولد سال 1359 و از 19 سالگی فعالیت حرفه‌ای‌ خود را آغاز کردم. در زمینه‌های مختلفی فعالیت کرده‌ام، اما اکنون به تحلیل و مشاورۀ کسب‌وکارهای نوآورانه می‌پردازم.

بنیان‌گذار شرکت نشانه هستم که فعالیت آن در همین راستا یعنی تحلیل، مشاوره، ایجاد، ساخت و بازآفرینی کسب‌وکارهاست. نشانه به کسب وکارها کمک می‌کند تا به شهود و درک بهتری از وضعیت کسب‌وکار خود برسند! موقعیت کسب‌وکارشان و بازاری که در آن فعالیت می‌کنند را بهتر شناخته و ضعف‌های گذشته را شناسایی کنند تا گام‌های آتی توسعۀ کسب‌وکارشان را محکم‌تر بر‌دارند.

در زمان حضورم در شناسا، در اوایل دهۀ 90 همراه گروهی بوده‌ام که جریان کارآفرینی بخش خصوصی را در ایران راه‌اندازی کردند. اقدامی که زیربنای فعالیت‌های نوآورانه و استارتاپی در سال‌های بعد بود. به همین پشتوانه هم تا امروز بیش از پنج هزار طرح کسب‌وکار را ارزیابی کرده‌ام.”

 

با توجه به اینکه اکنون در دوران شیوع بیماری کرونا هستیم و با شرایطی غیر‌منتظره مواجه شده‌ایم که تمام جنبه‌های زندگی انسان‌ها را تحت تاثیر قرار داده‌است، با این سوال آغاز می‌کنیم که بیماری کرونا، کسب‌و‌کارها را با چه چالش‌هایی مواجه‌ کرد؟

” بحران کرونا به طور مطلق مثبت یا منفی نبوده‌است اما با فشار زیاد سرعت رشد تحول دیجیتال اجتناب‌ناپذیر شد. بسیاری از سازمان‌ها جهت پی‌ریزی زیرساخت‌های مورد نیاز به‌سختی متقاعد شده و اساساً نیاز به نگاهی جدید به موضوع کسب‌و‌کاری با ابزارهایی مانند تحول دیجیتال دارند که بتوانند کسب‌و‌کار خود را متحول کنند.

تحول دیجیتال صرفاً به معنای دیجیتالی کردن نیست! این‌طور نیست که سازمانی که زیرساخت‌های فناوری دیجیتال را کامل می‌کند و یا فرآیندها را دیجیتالی می‌کند، تحول یافته باشد! مثلا دولت الکترونیک به معنای انجام کارها از طریق اینترنت و وب و موبایل نیست! بلکه فرهنگی باید ایجاد شود که به رشد و تنوع‌پذیر کردن آن کمک کند اما این نیز به معنای دیجیتالی کردن کسب‌و‌کارهای سنتی نیست! بلکه باید نگاهمان زیرساختی باشد و به سراغ فرهنگ، ارزش‌ها و رفتارها و تعاملات اجتماعی رفته تا بیزینس‌مدل‌های جدیدی را طراحی کنیم.

بیماری کرونا علی‌رغم مشکلاتی که برای زندگی و تعاملات تمام مردم جهان ایجاد کرد، به کمک برخی از کسب‌و‌کارها آمد. اما نکته اینجاست که چقدر آن کسب‌و‌کار آمادگی لازم برای استفاده از شرایط جدید را دارد؟ درواقع میزان تاب‌آوری آن‌ها و دارا بودن زیرساخت‌های دیجیتالی به عنوان ابزار مقاوم‌سازی و اینکه با چه سرعتی نسبت به این اتفاق واکنش نشان داده‌اند و برنامه‌های تحولی خود را شروع کرده‌اند از جمله عوامل تاثیر‌‌‌‌گذار برای تعیین آمادگی آنها در شرایط جدید است.

در وضعیت اقتصادی کنونی و در شرایط کرونا بحران جدی متوجه کسب‌وکارهای سنتی است. اگر آمادگی برای تحول دیجیتال به وجود نیاید، دایره وسیعی از شرکت‌ها و سازمان‌های شکست‌خورده خواهیم داشت که بار اقتصادی آن‌ها بر روی کشور افزایش پیدا می‌کند؛ از طرف دیگر سازمان‌هایی که تاب‌آوری داشته و موفق به تغییر شدند، نقش و مسئولیت پیچیده‌تر و بزرگتری پیدا می‌کنند. هرچه این دایره گسترده‌تر شود، تعادل به هم خورده و بار اصلی بر دوش سازمان‌های تاب‌آور قرار گرفته و در نتیجه رشد اقتصادی نخواهیم‌ داشت.

احتمالاً اگر بحران کرونا نبود، مسیر عادی رشد و تحولات در حوزه تکنولوژی و بیزینس‌مدل‌ها کندتر پیش میرفت. شاید در ظاهر این توسعه کمک‌کننده باشد اما اگر آگاهی و تجربه لازم برای افراد و سازمان‌ها نسبت به این اتفاق شکل نگیرد، در مواجهه با پیش‌آمدهای بعدی، مجدد دچار مشکل خواهند‌شد.”

 

پس می‌توان گفت چیزی که در هنگام این رخدادها اهمیت دارد تغییر سریع سازمان‌ها و هماهنگی با شرایط جدید است؟

“بله؛ در اینگونه چالش‌ها، تاب‌آوری فرد و سازمان برای بقای آن‌ها مهم است. جهت افزایش تاب‌آوری در مواجهه با چالش‌ها باید با افراد با‌تجربه مشورت کرده و به مطالعه مقاله‌های مختلف پرداخت. همچنین بسیار حائز اهمیت است که تمام موارد مشابه در دنیا را بررسی کنید.

اگر در این بحرانی که دنیا را از حالت پیش‌بینی‌پذیر و تحت کنترل و مدیریت انسان بودن خارج کرد، نتوانیم منحصربه‌فرد بودن و مقاومت و انعطاف‌پذیری خود را به رخ بکشیم، در بحران بعد چه می‌کنیم؟”

 

در این دوران عملکرد سازمان‌ها  و کسب‌و‌کارهای موجود در ایران چگونه بود؟

“در طول بحران کرونا می‌توان سازمان‌ها را به سه دسته تقسیم کرد:

یک دسته سازمان‌هایی که در مواجهه با این چالش زیرساخت‌هایشان را تکمیل کردند و تطبیق‌پذیری و انعطاف داشتند. دسته دوم سازمان‌هایی که با تاخیری کوتاه این کار را در پیش‌گرفتند و دسته سوم سازمان‌هایی که هنوز درس نگرفته‌ و به دنبال معجزه هستند و ساختار قبلی خود را حفظ کرده‌اند و در نتیجه محکوم به فنا هستند! درحقیقت زندگی یک حادثه پیش‌بینی نشده‌است و هرچقدر نسبت به حوادث واکنش بهتری داشته‌باشید احتمالاً زندگی بهتری خواهیدداشت.”

اگر موافق باشید کمی در مورد تیم‌های استارتاپی و کسب‌و‌کارشان صحبت کنیم. معمولاً تیم‌های استارتاپی در چه مواردی جهت مشورت به شما مراجعه می‌کنند؟

استارتاپ‌های حوزه‌های میدتک(وب و موبایل و آی تی) عموماً در حوزه مارکتینگ و استارتاپ‌های هایتک اساساً در راه‌اندازی کسب‌وکار خود مسئله دارند. از طرفی تمامی استارتاپ‌ها به دنبال سرمایه هستند، چراکه تصور می‌کنند سرمایه به رشد سریع آن‌ها کمک می‌کند! در صورتی‌که بیش از همه طرز فکر کمک‌کننده کسب‌وکار آن‌ها خواهد بود.

با بزرگ‌تر شدن استارتاپ‌ها و مقیاس‌پذیر شدنشان، مسائل داخلی آن‌ها افزایش پیدا می‌کند که بیشترین علت مراجعه آن‌ها همین حل تعارضات است؛ گرچه به تدریج سطح بلوغی جوانانی که آن استارتاپ را راه‌اندازی کرده‌اند تغییر کرده و تجربه‌های بیشتری کسب می‌کنند.

متاسفانه امروزه در تمام سازمان‌ها شاهد چالش‌های مدیریتی هستیم و این معضل با عدم استقبال جوانان از رشته‌های مدیریتی و بها‌ندادن به علوم انسانی در کشورمان پررنگ‌تر شده‌است؛ نتیجه آن هم افزایش شکاف میان واقعیت‌های بازار و تئوری‌هاست که البته در این سال‌ها جریان‌سازی استارتاپی به رشد و هماهنگی این دو فاکتور کمک شایانی کرده‌است.”

 

آیا تئوری‌های مختلف و مطالعه کتاب‌های حوزه مدیریت در حل این مساله راهگشاست؟

“گاهاً تئوری‌ها و ساختارمند‌کردن ذهن در مدل‌ها خلاقیت را از ما می‌گیرند. برای موفقیت هیچ الگو و روش خاصی وجود ندارد و باید از تجربه‌های دیگران استفاده کرده و الگوهای موفق آن‌ها را متناسب با مسیرخود بهینه‌سازی کرده و استفاده کنیم. چنانچه شاهد هستیم برخی از آدم‌هایی که رشد کردند، تئوری‌های مدیریت و بازار را فرانگرفته بودند. اگر قرار بود به واسطه کتاب‌های موفقیت و بازاریابی و سازمان‌های تحول به موفقیت برسیم، همه موفق شده‌بودند!

دو ویژگی عامل موفقیت انسان‌هاست. ویژگی اول چالش‌پذیری است! انسان‌های چالش‌پذیر زندگی را قطعی ندانسته و اتفاقات را می‌پذیرند و برای آن‌ به دنبال راه‌حل می‌گردند. ویژگی دوم جاه‌طلبی است. یعنی داشتن رویاهای بزرگ و حرکت به سمت آن‌ها.

واقعیت این است که تمایز در شخصیت انسان‌هاست. این دو ویژگی است که انسان‌ها را متفاوت می‌کند و واکنش آن‌ها را در شرایط بحرانی تعیین می‌کند و بیانگر میزان تاب‌آوری آن‌هاست! تفسیر سازمانی تاب‌آوری، انسان جاه‌طلب و چالش‌محوریست که در هر شرایطی راه‌حل پیدا می‌کند.”

 

به نظر شما تیم‌های موفق چه ویژگی‌ای دارند؟

” در تیم‌های موفق نقش‌ها با هم تداخل ندارند و اعضا تک‌بعدی نیستند. درواقع افراد موردنیاز و متناسب با آن تیم، حتماً در آن وجود‌داشته که به خوبی کار تیمی را تجربه کرده‌اند؛ چه در تیم کنونی و چه در تجربه‌های کاری قبلی خود !

در سازمان‌ها و کسب‌وکارها رقابت‌های گروهی مطرح است. بنابراین توصیه می‌شود که کارآفرینی از دوران تحصیل(دانش‌آموزی) با جدیت دنبال شود تا دانش‌آموزان علاوه بر رقابت‌های فردی، کار تیمی را نیز فراگیرند.

همچنین در تیم‌های موفق، اعضا رهبری‌پذیرند. بدین‌معنا که یک نفر را به عنوان رهبر پذیرفته و به او باور دارند و افرادی در تیم حضور دارند که علاقه‌مند هستند نفر دوم باشند و نه لیدر! در این تیم‌ها، پایایی، پویایی، تجربه، تعامل و تاب‌آوری بیشتری وجود دارد.

با رشد استارتاپ‌ها و گسترش مراکز نوآوری در کشور شاهد پیدایش کسب‌وکارهایی شدیم که از انعطاف‌پذیری بالایی برخوردارند و تا حدودی از چهارچوب و استانداردهای اداری و سازمانی فاصله گرفته‌اند؛ اکنون سوالی که پیش می‌آید این است که کدامیک از این ساختارها مناسب‌ترند؟

“این موضوع اقتضاییست و به چندین فاکتور وابسته است. فاکتور اول درجه ساختارمندی سازمان است. به طور مثال در مورد شغل بانکداری، نمی‌توان ساعت منعطف کاری را اتخاذ کرد.

فاکتور دوم درجه ساختارمندی شغل است. به طور مثال هنگامی‌که ما از یک مدیر خلاق صحبت می‌کنیم، زمانی که آزادتر و منعطف‌تر باشد، خلاقیتش بیشتر شکوفا می‌شود و چیزی‌که در این مورد برای ما مهم است خلاقیت است و نه ساعت کاری خاص! لذا باید دید که فرد در کجای سازمان بیشترین عملکرد را دارد.”

 

آیا طراحی اکوسیستم استارتاپی اصول و قواعد خاصی دارد؟

“رتبه کشور ما در ورودی نوآوری بسیار عالی است اما در خروجی دارای مشکل هستیم! با بررسی طراحی اکوسیستم مناطق مختلف به کتابی به نام جنگل بارانی رسیدم. نکته مهمی که با مطالعه این کتاب دستگیرم شد این بود که ورودی و خروجی نوآوری و نگاه سیستمی به آن مانند ایجاد یک مزرعه است. بدین صورت که ابتدا محیط را به خوبی ارزیابی کرده و نور، آب و خاک و… مناسب را فراهم می‌کنیم. در بهترین حالت و عملکرد، موفق به برداشت محصول خوب خواهی‌شد؛ اما نمی‌توان از یک مزرعه بلال انتظار برداشت پنبه داشته‌باشیم! مسئله این است که در این مورد نوآوری وجود نداشته و نهایتاً با بهبود فرآیندها به افزایش عملکرد زمین کمک خواهیم‌کرد!

اما در جنگل بارانی با نوآوری فزاینده مواجه هستیم. در یک مزرعه علف‌های هرز، آسیب و آفت محسوب می‌شود که باید از بین‌برود اما در جنگل بارانی آن علف، احتمالاً گونه جدیدی از گیاه است!

پس یکی از تفاوت‌ها، تفاوت نگاه در سیستم‌های ساده و پیچیده به نوآوری میباشد! البته این پیچیدگی در تکنولوژی نبوده بلکه در خالقان آن و در روابط انسانی است. تنوع را نیز خالقان آن ایجاد می‌کنند که البته محیط نیز بر آن موثر است.

هدف طراحی یک محیط مشابه آزمایش شده مانند سیلیکون ولی در ایران نیست بلکه هدف ایجاد یک سیستم فزاینده نوآوری برای رشد اقتصادیست و در این صورت است که طراحی اکوسیستم معنا می‌یابد. پایه‌های آن را ساخته سپس به کمک آزادی عمل و روابط انسانی، فزایندگی ایجاد می‌کنی!”

 

نیازهای انسان‌ در اکوسیستم استارتاپی و یا در مثال شما جنگل بارانی چیست؟

“در مدل جنگل بارانی گونه‌های کلیدی وجود دارند که عامل بقای اکوسیستم هستند و در موقعیت‌های مختلف به گونه‌ای اثرگذارند. یکی از آن‌ها کارآفرینان هستند که حدود نقش و اثر آن‌ها مشخص می‌کند که به چه میزان کلیدی هستند!

محیط، کارآفرینان وگونه‌های کلیدی به تنهایی موثر نیستند بلکه یک 8 گانه لازم است. شرکت‌های بزرگ تجاری، سرمایه‌گذاران، دانشگاه‌ها و موسسات ، اقتصاد حاکم بر آن، روابط انسانی و تجاری و… همه باهم باید هماهنگ بوده تا رشد فزاینده اتفاق بیفتد. دلیل آنکه ما تنها در ورودی نوآوری پیشتاز هستیم این است که تناسب در این عوامل کلیدی وجود نداشته و به نسبت هم رشد نکرده‌اند! یک بار آموزش مهم می‌شود، بار دیگر افزایش سرمایه و بار دیگر…”

 

در آخر مشتاق هستیم تا نظرتان را درباره برنامه‌های ویژه و حامی بانوان بدانیم:

“اگرچه بنده همواره در مشورت دادن به برنامه‌های حمایتی بانوان پیش‌قدم بوده و مشارکت داشته‌ام اما معتقدم واژه حمایت از بانوان به تبعیض کمک می‌کند. از نظر من واژه جایگزین مشارکت پذیریست. چراکه می‌توان سطح توسعه اقتصادی مبتنی بر زنان را با افزایش مشارکت‌پذیری آن‌ها بالا ببریم.

البته که باید این موضوع باورپذیر شود و برای آن می‌بایست نمونه‌های موفق، مطرح شده و دیگر مقاومتی در برابر مدیریت ارشدِ خانم‌ها در سازمان‌ها وجود نداشته باشد. اگر چنین باشد و برای فرهنگ‌سازی و زیرساخت‌های آن اقدامی صورت نگیرد اتفاقاً سبب تبعیض بیشتر خواهدشد.”

 

یک توصیه به همراهان مانا بفرمایید:

“زندگی مانند گرافی است که نقاط آن، نقاط تصمیم گیری ما هستند. از نظرمن شکست معنا ندارد و ما نقطه‌ای به نام شکست نداریم. رفتار ما پس از یک اتفاق است که آن نقطه را به تجربه موفقیت یا شکست برای ما تبدیل می‌کند.”

 

 

 

 

 

Like
1
0